Ano 14, Edição 018.
"A criatividade é pensar coisas novas. A inovação é fazer coisas novas." (Theodore Levitt)
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O que o surf ensina sobre Inovação
Você está surfando, pegou algumas boas ondas e acredita que ganhou o dia. Vai para a areia, enterra a prancha e fica olhando o mar. Aí chega uma nova série de ondas fantásticas, muito melhores do que aquelas que você surfou. O swell não para. A inovação também não. Nascido, criado e morando na Zona Sul do Rio de Janeiro, no Arpoador e Ipanema, foi natural que esportes de mar fossem meu dia a dia e, na adolescência e até aos 30 anos, o meu predileto era o surf. Pois é, são décadas atrás. As cinco da manhã, eu estava no Arpoador, antes de ir para o trabalho, e, nos fins de semana, era frequentador habitual das praias da Macumba, Prainha, Saquarema e a ainda selvagem Geribá, em Búzios. Disputei campeonatos amadores. É uma pena que não tínhamos máquinas fotográficas digitais, muito menos smartphones. As poucas fotos da época se perderam.
Lições que o surf deixou - Mas, além de boas recordações, o surf me deixou lições para o mundo profissional. Vou usar o surf para falarmos aqui das ondas de inovações e como aproveitá-las. No surf, nos bons dias, tínhamos o swell, a contínua formação de ondas. Imaginem o ambiente de negócios de hoje. A cada dia, ouvimos falar de mais uma tecnologia que parece tão promissora e disruptiva. É um swell. São várias ondas chegando em sucessão. Devo surfá-las? Quais? O surfista não pega todas as ondas. Ele busca se posicionar, se colocar no “point” e surfar aquela que acredita que será a “sua” onda. Depois, volta remando para se reposicionar e o ciclo se repete. Às vezes, dependendo do swell, leva de 10 minutos a 15 minutos entre uma boa onda e outra. As que não interessam, ele deixa passar. E quando a onda é boa, mas o swell está muito forte, com ondas grandes? Aquela onda que pode causar uma disrupção no mercado? Pensou em Nazaré, em Portugal? Pois é, está aí uma onda imensa que se compararmos com o ambiente de negócios pode ser uma onda que vai provocar uma verdadeira disrupção no mercado.
Preparação - Para surfar em Nazaré, o surfista tem que estar muito bem preparado. Não é para qualquer um. Tem de ter habilidade e coragem. Tem de ter uma prancha adequada. Tem de confiar no parceiro, pois você só surfa lá de “tow in”. Afinal, é impossível entrar na remada. Uma equipe coesa e bem afinada com um único objetivo: surfar a perigosa e imensa onda. Se conseguir, fará parte da elite do surf. Agora que tal olhar uma empresa? Pensou em uma equipe capacitada e preparada? Com ferramental adequado? Com coragem de enfrentar o desafio? Nem tudo dá certo. Muitas vezes, por falta de planejamento, uma entrada atrasada na onda, uma escorregada na prancha e você “vira vaca”. Dependendo do local, como Teahupoo, no Taiti, é uma experiência de “quase morte”.
Acomodação - São incontáveis as empresas que foram inovadoras, mas se acomodaram ou acreditaram que o que tinham feito era suficiente para lhes garantir o campeonato. Muito bem, você está surfando, pegou algumas boas ondas e acredita que ganhou o dia. Vai para a areia, enterra a prancha e fica olhando o mar. Aí chega uma nova série de ondas fantásticas, muito melhores do que aquelas que você surfou e está se vangloriando. Mas, até pegar a prancha e remar contra a arrebentação, você perdeu tempo e talvez nem consiga mais voltar ao point. O swell não para. A inovação também não. As empresas que acreditaram que tinham surfado as melhores ondas, e realmente tinham, e foram para a praia para curtir, perderam as outras ondas. Ondas que estragaram seu dia, pois eram muito melhores que as que tinham surfado antes. São incontáveis as empresas que foram inovadoras, mas se acomodaram ou acreditaram que o que tinham feito era suficiente para lhes garantir o campeonato. Perderam, textualmente, a onda que lhes custou a própria sobrevivência empresarial.
O cenário de negócios está em contínua transformação. A sociedade digital acelera exponencialmente o ciclo de mudanças e a inovação passa a ser questão de sobrevivência. Muitas empresas encaram a inovação como um departamento com salas coloridas e uns desenhos nas paredes. Falam muito em inovação, mas querem evitar os inevitáveis custos associados à inovação. Não existem benefícios sem custos associados e quando se fala de inovação, mas não vemos budget adequado, a empresa está apenas falando. Na prática, está sufocando a inovação. Não lhe dá oxigênio e ela morre asfixiada nas planilhas de custos. As empresas têm a tendência de se aferrar às suas competências centrais, acumuladas por décadas de passado bem-sucedido. Criam uma mentalidade protetora e defensiva e buscam preservar seus ganhos de curto prazo sem investir o suficiente para adquirir novas habilidades e investir no futuro.
O passado de sucesso não é garantia de futuro promissor. O cenário de negócios muda, o comportamento do cliente muda, a competição muda e as tecnologias mudam. Se a empresa não mudar, ela vai perder a onda, pois as novas ondas vão fazer novos surfistas se tornarem campeões e você vai ficar com o título de ex-campeão. Isso acontece sempre e agora vemos o fenômeno se acelerando. Lembram? A Motorola deixou a onda seguinte para a Nokia e essa deixou a onda seguinte para a Apple. Se você só inovar dentro de sua zona de conforto e competência, corre sério risco de fracassar no futuro breve.
A inovação exige construir continuamente novas competências. Vamos pegar um exemplo? Que tal a Amazon? Ela era empresa de computação quando criou o AWS? Era empresa de hardware quando criou o Kindle? Nenhum surfista consegue passar o dia surfando sem “virar vaca” várias vezes. Faz parte do negócio do surf errar. Caiu? Sobe na prancha e retorna para pegar a próxima onda. Assim é no cenário de negócios. Na sua carta aos investidores de 2015, Jeff Bezos, CRO da Amazon escreveu: “Uma área em que penso que temos uma distinção especial é no fracasso. Acredito que somos o melhor lugar do mundo para fracassar (nós temos um monte de práticas), e fracasso e invenção são gêmeos inseparáveis. Para inventar, você tem de experimentar, e se você sabe antes que vai funcionar, não é um experimento.” A Amazon teve muitas e muitas falhas como o A9 (portal de buscas), o FirePhone, o Webstore e vários outros. Mas dos erros vêm o aprendizado. Não há aprendizado sem falhas. Do fracassado FirePhone, a Amazon conseguiu acelerar o Echo e o Alexa.
A inovação e o fracasso - Recomendo a leitura do artigo “How Coca-Cola, Netflix, and Amazon Learn from Failure” publicado pela HBR, em 2017, para ver que o fracasso é parte inerente do processo de inovação. Nesse artigo tem uma frase muito instigante de Reed Hastings, fundador e CEO da Netflix, em 2017: “Nossa proporção de hits é alta demais agora. Nós temos que nos arriscar mais, tentar mais coisas malucas. Nós deveríamos ter um nível mais alto de cancelamento de produções como um todo.” Pois é. Para a imensa maioria dos CEOs, isso é um absurdo inaceitável. Inovar é difícil, demorado e cheio de incertezas, porque ninguém sabe quanto tempo vai demorar para trazer resultados positivos. É preciso ter paciência e fé para acreditar na ideia. É preciso ter coragem para enfrentar os dissabores.
A inovação tem de estar no DNA da organização, no seu caldo cultural. Não se faz inovação com departamentos isolados, com posters na parede e “innovation days”, em que o CEO só vai lá no final para premiar a ideia vencedora. E depois nem fala mais nisso. Inovar é buscar criar coisas novas para os clientes e não ficar apenas olhando a concorrência. Se você se concentrar na concorrência vai ter que esperar que ele faça algo para você copiar. Se você for atrás do cliente, vai fazer primeiro que os concorrentes. Vimos a sacudidela que as fintechs provocaram nos bancos. Eles estavam acostumados a olharem uns para os outros e serem cópias de cores diferentes. A Tesla provocou um movimento de reação das montadoras. Inovar é fazer com que a empresa se comprometa com o novo.
Como saber se a empresa encara a inovação com seriedade - É fácil saber se estão falando sério ou não quando se aborda o assunto inovação. Pergunte quanto do budget está engajado em projetos inovadores? Quanto do tempo do CEO está na discussão com as equipes que desenvolvem esses projetos? Quantas pessoas em tempo integral estão dedicadas a eles? Se a inovação é apenas discurso, o budget é mínimo, a participação das pessoas é extracurricular, com alocação de poucas horas por semana e o CEO nem sabe do que está acontecendo. Isso não é DNA de inovação. É apenas conversa. Provavelmente, a empresa está correndo sério risco de ficar na praia, com sua prancha enterrada na areia, vendo outras surfarem “aquelas” ondas. Vão para o rodapé da história corporativa. (Portal NeoFeed - Cezar Taurion, vice-presidente de Inovação da CiaTécnica Consulting, e Partner/Head de Digital Transformation da Kick Corporate Ventures. Membro do conselho de inovação de diversas empresas e mentor e investidor em startups de IA. Professor convidado da Fundação Dom Cabral, PUC-RJ e PUC-RS)
Implante de retina dará visão a pessoas cegas
Ser capaz de fazer pessoas cegas verem novamente soa como coisa de milagres ou ficção científica, mas também tem sido encarado como um dos maiores desafios para os cientistas. O professor Diego Ghezzi, da Escola Politécnica Federal de Lausane, na Suíça, fez desta questão o foco de sua pesquisa. Desde 2015, ele e sua equipe estão desenvolvendo um implante de retina que funciona com óculos inteligentes equipados com câmera e um microcomputador. "Nosso sistema foi projetado para dar às pessoas cegas uma forma de visão artificial, usando eletrodos para estimular as células da retina," conta o pesquisador.
Como funcionam os óculos inteligentes - A câmera embutida nos óculos capta imagens no campo de visão do usuário e envia os dados para um microcomputador colocado em uma das extremidades dos óculos. O microcomputador transforma os dados em sinais elétricos, que são transmitidos aos eletrodos no implante de retina. Os eletrodos estimulam a retina de forma que o usuário veja uma versão simplificada em preto e branco da imagem. Essa versão simplificada é composta de pontos de luz que aparecem quando as células da retina são estimuladas. No entanto, os usuários devem aprender a interpretar os muitos pontos de luz para distinguir formas e objetos. "É como quando você olha para as estrelas no céu noturno - você pode aprender a reconhecer constelações específicas. Pacientes cegos veriam algo semelhante em nosso sistema," explica Ghezzi.
Programa de realidade virtual - Preparando-se finalmente para testar seu protótipo em pacientes humanos, a equipe quer primeiro ter certeza de prover os melhores resultados possíveis, evitando falsas esperanças para os pacientes, que terão que correr todos os riscos de um implante invasivo. "Ainda não estamos autorizados a implantar nosso dispositivo em pacientes humanos, uma vez que a obtenção da aprovação médica leva muito tempo. Mas criamos um processo para testá-lo virtualmente - uma espécie de solução alternativa," conta Ghezzi. Mais especificamente, eles desenvolveram um programa de realidade virtual que pode simular o que os pacientes veriam com os implantes, já que é muito difícil tirar conclusões de qualidade da visão em experimentos com animais.
Onde entra a realidade virtual - Uma etapa importante foi verificar se 10.500 pontos de luz gerados pelos eletrodos na retina fornecem resolução boa o suficiente - e é justamente aí que o programa de realidade virtual entrou: "Nossas simulações mostraram que o número escolhido de pontos e, portanto, de eletrodos, funciona bem. O uso de mais não significa que entregaríamos quaisquer benefícios reais aos pacientes em termos de definição," contou Ghezzi. Todos esses experimentos demonstraram que a capacidade do sistema não precisa ser melhorada e que ele está pronto para os testes clínicos. Agora a equipe terá que esperar um pouco mais pelos trâmites legais, para que sua tecnologia possa ser implantada em pacientes reais.
(Texto extraído do artigo científico entitulado “Photovoltaic retinal prosthesis restores high-resolution responses to single-pixel stimulation in blind retinas”, dos autores Naïg Aurelia Ludmilla Chenais, Marta Jole Ildelfonsa Airaghi Leccardi e Diego Ghezzi, publicado na revista Communications Materials)
BTG Pactual compra fatia da Caixa e assume 100% do Banco Pan
O BTG Pactual está comprando a fatia da Caixa Participações por 3,7 bilhões de reais e está assumindo 100% do Banco Pan, que já foi do apresentador Silvio Santos, informaram as duas instituições financeiras em fato relevante ao mercado ontem, terça-feira, 6 de abril. A CaixaPart detinha uma fatia de 49,2% das ações ordinárias do Pan, o equivalente a 26,8% do capital social total da instituição financeira. O banco de André Esteves está pagando o equivalente a R$ 11,42 por cada ação do Pan, um valor 1,6% superior ao fechamento das ações na última segunda-feira. O valor de mercado da instituição financeira é de R$ 13,54 bilhões, uma valorização de 17,94% desde o início do ano. Com 100% do capital votante do banco nas mãos, o BTG poderá colocar em prática seu plano de entrar com mais força na área digital, principalmente no varejo mais popular.
Mais de 120 milhões de potenciais usuários - Em fevereiro do ano passado, o Pan lançou uma conta digital para atrair esse público de desbancarizados – um perfil bem diferente do coberto pelo BTG+, um banco digital lançado no ano passado e que atinge mais o público de alta renda. O desafio do Banco Pan, entretanto, não é só levar o seu cliente das classes C, D e E a usar o meio digital. Um executivo do mercado financeiro havia dito que “eles estão querendo capturar os clientes que hoje contratam os financiamentos de carros e motos e fazem o consignado”. “Historicamente, eles sempre foram bons nesses serviços, mas nunca conseguiram perpetuar os clientes.” O nicho em que o Banco Pan atua desde que o controlador era o empresário e apresentador Silvo Santos conta com mais 120 milhões de pessoas. Fontes de mercado afirmam que nos próximos dois meses o banco vai entrar em novas linhas de negócios e o controle na mão do BTG é fundamental para acelerar esse processo. (Blog Televendas & Cobrança, com informações do portal Neo Feed)
Custo das plantas daninhas foi de 1,28 trilhão de dólares nos últimos 50 anos
O combate às espécies invasoras na agricultura custaram 1,28 trilhão de dólares ao longo dos últimos 50 anos em todo o mundo, indica pesquisa publicada na revista científica “Nature”. O valor foi levantado por especialistas de todo o mundo entre os anos 1970 a 2017, e aponta uma média anual de 26,8 bilhões de dólares, de acordo com o site Agroportal de Portugal. Segundo a investigação, no entanto, os gastos com o controle das plantas daninhas vão crescendo em proporções geométricas, triplicando a cada década. Em 2017 o valor anual chegou a 162,7 bilhões de dólares. São 20 vezes os orçamentos combinados da OMS - Organização Mundial de Saúde e da ONU nesse mesmo ano. Estes gastos de trilhões de dólares não mostram qualquer sinal de abrandamento, com um aumento consistente três vezes superior a cada dez anos.
Carga econômica enorme – “As nossas estimativas globais anuais significam uma enorme carga económica, com um custo médio a exceder o produto interno bruto de 50 países da África em 2017”, disse o principal autor do estudo, Christophe Diagne, da Universidade de Paris-Saclay, centro universitário de Paris. Corey Bradshaw, da Universidade de Flinders, na Austrália afirma no artigo da Nature que o crescimento da ameaça é potencializado pela “globalização e pelas alterações climáticas”. “Descobrimos que os custos quase duplicam a cada seis anos, um padrão que imita o aumento contínuo do número de espécies exóticas no mundo”, disse ele. (Portal AGROLINK –Leonardo Gottems)
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